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如何推行六西格玛的标准

 六西格玛标准绝不仅仅用于质量管理中,它适用于任何一个流程,比如高层招聘、绩效流程、销售流程以及大项目运作等等都可以用出错率来衡量“质量”是否达标。

  在中国,一些大的民营企业正在推行六西格玛标准,他们对六西格玛的意识很超前,有很强的自主性,但推行目标不一,有些急于促销售创业绩,有些则在优化流程,比如有些电子商务公司就在优化流程。

  当我们在帮企业推进六西格玛项目时,首先会进行一个深度调研,找出差距确定要做哪些改进,建立目标, 选定企业战略实施急需解决的问题作为总项目,分解总项目并确定子项目,选定优秀人才;以精益六西格玛为主导的方法论进行整体培训,帮助公司培养一大批持续改进人才,这其中包括黄带和绿带和黑带; 培养人才的同时会持续改进项目,项目来自每个运营部门,包括生产、制造、销售、人力资源等等。在导入项目时,我们会阶段性地对项目进行辅导,因为学员学了理论不可能很快就自如地应用到实践中去,需要咨询师进行阶段性辅导,教授他们如何掌握和应用方法论。

  关于六西格玛课程培训,首先,我们针对管理层进行一个为期两天的领导人助推学习班,使领导层对精益六西格玛有更深认识,并教会他们如何去做这一变革管理;其次选出“火种”,大概15-20人左右,如果学习绿带是6天,如果是黑带20天,针对他们的培训不仅包括方法论,更有实践行动,先上一周课程,紧接着做三周项目,然后再上一周课程再做三周项目。同时在三周项目实践中,咨询师会帮助他们是采用DMAIC还是DMADV的做法,具体做法要根据企业要求来教授。如果是绿带,3-4个月就能看出效果;如果是黑带,则需要6-8个月。

  而要想成功地推进六西格玛项目,需要解决以下三方面问题:第一,也是最主要的,即高层领导重视。有的领导口头上重视,行动上不重视,动员大会开完之后,接下来没有任何行动。实际上,项目需要资源、人力和资金等等。要到处选人以及项目,所有这些都需要领导的参与。如果第一层的执行人,比如副总没有跟进,就会遇到大问题。有些领导认识到六西格玛推进的重要性,但可能工作繁忙,盯得不是特别紧,对于这种领导,我们就经常和他们见面谈,“一对一”地推进。

  第二,协调部门的配合上,任何一个六西格玛项目都需要有相应的人力资源配合。在选人上极为重要,本科毕业是个硬指标,最好学习过数理统计,还得是小团队领导,在做一个六西格玛项目过程中企业自然会培养出后备人才,他们能够帮助传递六西格玛精神。选进来的人必须要全心全意学习六西格玛,学习是一个痛苦的过程,如果学员学烦了,中途退下战场,对其他人的学习积极性是个重大打击,所以这些学员必须意志力坚强,能坚持。

  第三,财务从一开始就要配合进来,直至最后精算出投资回报率,显然,财务的参与非常重要。有些六西格玛人才培养出来了,可对这些人没有相应激励,最后肯定达不到最初设定的目标投资回报率。

  所以,三个“1/3”要配合好,第一个1/3是领导层要配合,第二个1/3是学员,第三个1/3是财务跟进。作为第三方咨询机构,我们会提醒、控制和协同企业一起来做好这3个1/3。

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